苏宁云商CHO孟祥胜 资料图片
苏宁成功转型互联网零售后，交出了一份漂亮的成绩单，经过六年的探索，苏宁内部管理也在不断变革，推动着企业转型。近日，记者采访了苏宁云商CHO孟祥胜，这位“大管家”就组织结构调整、员工激励等方面阐述了苏宁的转型的管理变革。
转型是顺势而为，4年引进2000高端人才
说转型，孟祥胜认为是顺势而为；而对于转型的成功，他用一场比赛来形容，“我们现在基本上算是完成了上半场，成功实现转型，现在的目标是下半场实现转型成功。”
从2009年开始，苏宁的互联网转型历时6年，成功由传统零售转型为互联网零售企业，实现了全品类经营，构建了一个融合为一体的全渠道布局，最终也在为消费者提供的产品方面，实现了全价值链的服务体系。
然而，多元化的产业发展需要匹配多元化的人才，孟祥胜说，苏宁用差不多4年的时间招了两千多中高层人员，占了管理团队的40%。但开放引进又会带来一些问题，不同的行业公司各有各的风格，一些像线上运营部门会更活泼，一些传统的部门则还是比较严谨的，总体上更加多元化。这就引出了文化融合的问题。
始终坚持“事业经理人” 的理念
经历了转型和多元化的发展，苏宁的企业文化也经历了传承与变革，孟祥胜透露，最近苏宁的企业文化重塑工作接近尾声，值得一提的，仍然保留了“事业经理人”的理念。
“早在转型前，我们就提出了‘事业经理人’的理念，在经历了转型和多元化发展后，这一理念被传承。”孟祥胜说， 苏宁始终坚持不把员工当做被管理者，而是当做企业共同的所有者，不断进一步强化事业经理人理念。他表示，职业经理人完全跟着报表走，可能会为了短期目标牺牲长远的利益，而对于事业经理人，企业是共有的，长远利益一致。
事业经理人反对打工心态，换言之，苏宁为员工提供创业平台和氛围， 实现自己的事业目标，利益共享，责任共当，与企业同命运，“这对于有事业追求和事业发展欲望的员工来说，是一种双赢。”孟祥胜说。
高速列车变联合舰队，推行事业部公司化
企业的转型必然带来组织结构的调整，孟祥胜称，针对互联网业务更加多元、更加灵活的特点，苏宁在组织方面采取了从过去强管控的矩阵式全面转向了事业部制。到目前为止，苏宁云商新的互联网组织，从过去庞大单个公司，推行的是公司部门化。组织要变的更小、更独立、更专业、更具有针对性。
孟凡祥比喻说，过去，苏宁的组织是一个车头带着50多个车厢，这个车厢没有独立性的，但现在每一个集群都是一个舰艇，每一个单元都必须要学会独立作战，这个转变是很大的。为了能够去完成这么一个转变，这几年在组织体系建设方面，总结起来完成了不少实际变化，如简政放权、经营专业化、事业部公司化、小团队作战等，每一个改变里面都有很庞大的内容。
扩员涨薪 将实施“12+24”奖金模式
2015年，在宏观经济压力下，很多行业和企业都大幅裁员降薪，苏宁情况如何呢？
孟祥胜表示，苏宁各产业继续保持着快速发展势头，立足南京的全球总部，还在上海、北京成立了第二、第三总部，吸纳优质的专业型人才，涉猎IT、金融、文化、创投等与互联网紧密相关的高精尖人才。2015年，共有1.8万多名各类员工加入苏宁。
薪酬和激励方面，据孟祥胜介绍，2015年，苏宁大幅提高了中高层管理者的薪资待遇，全体员工收入平均涨幅达13%，集团的员工持股计划，不但惠及了中高管，也惠及了普通员工。
苏宁快速的发展为大批年轻干部创造了快速成长的机会。2015年，全产业共计内部提拔晋升1万多名管理干部，并有针对性的开展了多种形式的培训，全年培训学习突破180万人次。
孟祥胜透露说，2016年，苏宁将实施“12+24”的奖金模式，奖金最高是24个月工资。
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